古风小说君子以泽,我吃西红柿

消費電子產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計價值

時間：2016-06-17 15:20:50

耐用品（消費壽命在一年以上的商品）消費市場正在不斷升溫。長期以來，除了相對活躍的電子產(chǎn)品之外，耐用品市場一直波瀾不驚。在生產(chǎn)廠商的主導(dǎo)下，這一領(lǐng)域不僅創(chuàng)新周期極長，而且在全球范圍內(nèi)的競爭也算不上激烈。然而，這一切已成為過去。　　如今，耐用品行業(yè)——包括家具、家電以及部分服裝——正在向電子行業(yè)看齊：創(chuàng)新周期不斷縮短，來自于進口和自有品牌方面的競爭壓力越來越大，從低成本國家進行采購已是勢在必行。　　今天，人們更新高價產(chǎn)品的速度快得就像更新小包裝商品，家用電器更多成為了身份地位的象征。對于耐用品的生產(chǎn)和零售廠商而言，這一切都意味著實現(xiàn)空前快速增長的機遇。對于少數(shù)運作快速靈活的公司而言，這無疑是好消息。但對于大多數(shù)仍然墨守成規(guī)、沿用著5年前甚至20年前經(jīng)營方式的耐用品廠商來說，情況并非如此，他們甚至可能重蹈美國西屋電氣公司W(wǎng)estinghouse和德國哥蘭蒂集團（Grundig一度為德國最大家電集團）的覆轍。想要在新的商業(yè)環(huán)境中勝出，耐用品廠商首先要認(rèn)識到，在主導(dǎo)市場變化的諸多因素中，哪一個是對自身運作影響最大的。　　以下我們列出了耐用品市場中最具挑戰(zhàn)性的一些因素：零售商力量的增長、創(chuàng)新的快節(jié)奏、市場的全球化、競爭對手的增加、消費者的偏好變化、零售商品牌的威脅、新科技的出現(xiàn)、低成本的采購。即使你現(xiàn)在尚未面臨這些挑戰(zhàn)，你也很快就需要和它們交手了?！　×闶弁欣埂　≡谠S多耐用品領(lǐng)域，50％到70％的美國市場份額由兩到三家零售商所控制。部分歐洲市場——特別是英國、法國和德國——也在向這個方向發(fā)展。對消費者來說，零售商力量的增長可以帶來低價的實惠，但與此同時，這些零售商不斷對耐用品生產(chǎn)廠商施加價格壓力會導(dǎo)致行業(yè)的利潤率的不斷下降。而最終，一旦企業(yè)利潤不足以支持產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)，消費者也會成為受害者?！　∪欢?，個別的耐用品生產(chǎn)商已經(jīng)開始摒棄陳舊的經(jīng)營模式，著手針對主要客戶開展業(yè)務(wù)。如果能夠更好地把握消費者需求，生產(chǎn)商和零售商都可以從中獲利。這種做法與傳統(tǒng)的披著“為客戶服務(wù)”外衣的市場運作截然不同，如今的生產(chǎn)商不再簡單地向零售商詢問需求，而是通過研究那些對零售商和消費者行為起決定作用的策略和經(jīng)濟因素，進一步更好的提供產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)市場的多贏局面?！　〉靡嬗诨谑聦嵉姆治龊痛罅康南M者行為信息，頂尖的耐用品生產(chǎn)商正致力于將采購行為進行縱深擴展，協(xié)助供應(yīng)商和消費者實現(xiàn)新的價值。由于耐用品行業(yè)的縱向整合度較低，商業(yè)合作關(guān)系的拓展顯得極為重要。價值鏈中的相互依賴關(guān)系為拓展商業(yè)合作關(guān)系提供了機會，而這樣的拓展無疑會帶來新的利潤點。盡管對生產(chǎn)商來說，由于行業(yè)整合使得合作的零售商數(shù)量減少了，但另一方面，每一個零售商都變得更為重要，所以這樣的努力還是物有所值。　　接下來我們來看一個家庭儲物用品公司與它的大型儲物箱零售商合作的實例。鑒于這個零售商的目標(biāo)是使消費者購物時能更方便、快捷，于是供應(yīng)商與零售商合作，設(shè)立了一個出售家庭儲物用品的柜臺。這個柜臺不僅可以方便消費者購物，而且還能夠展示廠家新開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品。結(jié)果是供應(yīng)商和零售商的市場雙贏：供應(yīng)商提供給該零售商的家庭儲物用品銷售量由占總銷量的50％飆升至90％，同時該零售商的市場份額也得到了大幅提升。不過，僅僅提高“貨架份額”是不夠的，生產(chǎn)商還應(yīng)該和零售商合作，共同促進產(chǎn)品的銷售。當(dāng)零售商對消費者購買選擇的影響力較大時，這一點就顯得更為重要?！　?chuàng)新快節(jié)奏　　過去耐用品業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)周期一般為三到五年。但現(xiàn)在，消費者和零售商對產(chǎn)品升級換代的時間要求越來越高，這主要是基于以下三個原因：首先，在電子行業(yè)的影響下，消費者已經(jīng)習(xí)慣每年都期待新產(chǎn)品的推出。有些時候他們對新產(chǎn)品開發(fā)的期望時間甚至比一年還短。其次，人們對家用電器的購買習(xí)慣不再像過去那樣中規(guī)中矩，而是更富熱情。即使家里的電器還沒壞，消費者們就涌入專賣店中，選購新顏色、新款式和新科技的同類電器。以戴森（Dyson）牌無袋式吸塵器為例，由于它設(shè)計新穎、外觀時尚，已經(jīng)成為了今日歐洲家庭身份地位的象征。最后，部分生產(chǎn)商同時生產(chǎn)開發(fā)周期快的產(chǎn)品和開發(fā)周期慢的產(chǎn)品。而這些廠商現(xiàn)在正致力于使后者向前者靠攏。這樣就給那些開發(fā)時間偏長的生產(chǎn)商不斷帶來競爭壓力。如LG和三星（Samsung）就在冰箱和吸塵器中借鑒了其電子類產(chǎn)品的設(shè)計原則，從而實現(xiàn)了高度全球標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)下的快速產(chǎn)品開發(fā)。這里面的邏輯其實很簡單：全世界的手機看起來都差不多，冰箱為什么不能這么做呢？LG已經(jīng)躋身于全球液晶電視最大的生產(chǎn)商之列，為什么不能在冰箱門上設(shè)計一個液晶電視屏呢？但是，進行消費者相關(guān)的產(chǎn)品創(chuàng)新并不等同于僅僅對產(chǎn)品加一些小配件，并不是所有的生產(chǎn)商都能夠認(rèn)識到這一點?！　€別小規(guī)模公司很難趕上產(chǎn)品開發(fā)的快節(jié)奏，但更多的公司正在迎接并適應(yīng)這一新的變化。后者通常在不改變產(chǎn)品主要機能的前提下進行產(chǎn)品改進，而主要機能的改進往往伴隨著每5年左右的產(chǎn)品重新設(shè)計。這么做首先要求對于公司機構(gòu)內(nèi)部的創(chuàng)新周期運作狀況進行反思。依靠增加工程師的人數(shù)并不能解決這一問題。隨著創(chuàng)新節(jié)奏的加快和產(chǎn)品周期的縮短，通過新產(chǎn)品盈利已變得越來越難。成功的秘訣在于新產(chǎn)品開發(fā)的快速和低成本。　　偏好在變化　　北美地區(qū)的廠商現(xiàn)在面臨著前所未有的數(shù)量眾多的國外新競爭對手。日本、歐洲以及最近興起的韓國和中國公司都試圖在市場中分一杯羹。美國通常是這些公司的首先瞄準(zhǔn)的目標(biāo)市場。這些國外公司擁有獨特的機械和設(shè)計能力，特別是一些亞洲公司還具備了先進的低成本生產(chǎn)技術(shù)。不少美國廠商都低估了這些競爭者的規(guī)模和野心。這些國外的競爭者雖然只占到美國進口市場的較小份額，但他們在本土市場乃至全球市場的表現(xiàn)不容小覷。　　實際上，如果能夠引入更多的產(chǎn)品線，像LG、三星和海爾這樣的公司甚至可以在規(guī)模上超越它們的美國競爭對手。出于利潤考慮，這些公司通常只針對一小部分產(chǎn)品和渠道，而不是針對整個美國市場。其中一部分公司還通過向其美國競爭對手出售零部件，逐步向價值鏈上游轉(zhuǎn)移。這樣的做法可以幫助它們在高端或低端市場占有更多的份額，同時避免在羽翼豐滿之前和強大的競爭對手在主流市場進行肉搏。　　面對來勢洶洶的國外競爭者，原先的領(lǐng)先企業(yè)該如何應(yīng)對？當(dāng)然是全力反擊。切忌在自己的核心產(chǎn)品領(lǐng)域向你的對手繳械投降。競爭中從來都是勝者為王敗者為寇，不要讓自己成為失敗者中的一員?！　〗裉斓南M者們既偏好于購買可承受的奢侈商品，又偏好于購買低價的功能性商品。這樣一來，眾多的耐用品生產(chǎn)商和零售商發(fā)現(xiàn)，自己正處于一個尷尬的位置——消費者向高端和低端市場集中，自己所處的中端市場正在不斷萎縮。那些既沒有價格優(yōu)勢，又無法給消費者帶來功能性和情感性滿足的產(chǎn)品不再受到人們的青睞。提供這類商品的公司正處在中端市場的死局之中。它們既無法提供低端商品的類似價格，也無法像新的奢侈商品那樣給消費者帶來心理滿足。于是，它們的銷量、利潤、市場份額，以及對消費者的吸引力都在下降。想要活下來，要么是重新對自己的產(chǎn)品進行定位，要么是退出競爭。品牌防御術(shù)　　許多零售商發(fā)現(xiàn)，自有品牌商品不僅可以實現(xiàn)和生產(chǎn)商品牌商品同樣的質(zhì)量，而且價格更低。同時，他們還發(fā)現(xiàn)，消費者在選購耐用品時，首先關(guān)注的是商品的零售商，其次才是生產(chǎn)商。例如在家庭儲物用品領(lǐng)域中，消費者往往是一站式購齊所有商品，而半數(shù)以上的人們根本不關(guān)心他們從貨架上拿下來的商品是什么牌子的。盡管Kenmore、Craftsman和DieHard在Sear‘s中仍然是暢銷品牌，但The Home Depot的Ryobi和Ridgid、沃爾瑪（Wal－Mart）的GE小家電GE Small Appliances等零售商品牌正緊隨其后不斷追趕?！　∫涣鞯哪陀闷妨闶凵?mdash;—如Staples、Office Depot、Lowe‘s、The Home Depot和Best Buy——最近都宣布其自有品牌商品的銷售利潤得到提升。為了和這些零售商自有品牌的商品進行競爭，生產(chǎn)廠家必須提供更具創(chuàng)新、設(shè)計更新穎、功能更優(yōu)的產(chǎn)品。這就需要根據(jù)消費者的不同情況分析所面臨的競爭壓力，對產(chǎn)品開發(fā)進行投資，提高定價技巧，實現(xiàn)最優(yōu)化經(jīng)濟運作。成功的關(guān)鍵在于掌握何時該防御，何時該進攻，如何才能改變市場動態(tài)創(chuàng)立優(yōu)勢。這意味著生產(chǎn)能為消費者帶來技術(shù)優(yōu)勢和心理滿足的商品，從而在競爭中脫穎而出?！　∧陀闷飞a(chǎn)商也許能從他們的小包裝零售商品生產(chǎn)同行那里學(xué)到應(yīng)對零售商品牌攻勢的策略。我們來看一下零售商品牌包裝商品的發(fā)展之路：首先是進入那些比較明顯的、存在著生產(chǎn)商投資不足的產(chǎn)品領(lǐng)域，然后是那些不太明顯的產(chǎn)品領(lǐng)域，直至最后提供全行業(yè)范圍的具備價值和價格優(yōu)勢的產(chǎn)品。作為生產(chǎn)商，只有學(xué)會區(qū)分哪些產(chǎn)品領(lǐng)域可能被零售商品牌占據(jù)，學(xué)會如何防御零售商品牌的攻勢，才能在市場上站穩(wěn)腳跟?！　∥覀儊砜匆豢措娮赢a(chǎn)品領(lǐng)域中戴爾（Dell）公司的營銷方案吧，在這種直銷模式中，消費者可以直接向生產(chǎn)商訂貨。雖然這樣的模式還沒有在其他耐用消費品中出現(xiàn)，但誰又能說以后也不會出現(xiàn)呢？這種方式不僅高效，而且很容易被消費者接受。如果人們愿意從互聯(lián)網(wǎng)上購買等離子彩電，為什么會不愿意從網(wǎng)上購買洗衣機和其他耐用品呢？但是考慮到供應(yīng)商和零售商之間與生俱來的貿(mào)易摩擦，我們認(rèn)為這一市場要么會演化出一個新的品牌，要么就是被一個類似Sears的現(xiàn)存零售商所控制?！　】萍紵o極限　　從新產(chǎn)品中的電子芯片到生產(chǎn)工藝中的新型材料、新方法，科技不斷改變著人們對耐用品的使用。高爾夫球桿和網(wǎng)球拍中的合成材料徹底改變了這些運動項目的面貌，不銹鋼餐具的問世使得廚具的銷量大度攀升。數(shù)字化電子產(chǎn)品不僅成本低、功能強，而且為生產(chǎn)商和消費者都提供了更多的靈活性。家電柜臺里充斥著色彩繁多、款式多樣甚至具備電子控制乃至嵌入式液晶屏的商品。消費者越來越喜新厭舊，因此生產(chǎn)商必須開發(fā)出既能滿足消費者實際需要，又沒有累贅的花里胡哨小配件的新科技產(chǎn)品。這方面的成功不僅會來帶更具創(chuàng)新性、更時尚的公司形象，而且還能夠提高產(chǎn)品價格，贏得更多的市場份額。　　隨著全球通訊手段的進步和貿(mào)易自由化，低成本采購的浪潮已經(jīng)席卷了耐用品行業(yè)。使錄像機的價格下降50％在過去花了整整十年。與之形成鮮明對比的是，通過數(shù)字化設(shè)計和在中國進行低成本產(chǎn)品組裝，DVD播放機的價格僅僅在兩三年間就從300美金狂跌至29美金?！　≡谶@場低成本采購的浪潮中，有些耐用品公司還沒有完全做好準(zhǔn)備。美國兩家主要的地面清潔產(chǎn)品生產(chǎn)商Hoover和Eureka的市場份額和利潤正在急劇萎縮。而導(dǎo)致這一結(jié)果的原因是亞洲的一些新晉廠商不僅掌握了制造這類產(chǎn)品的基本技術(shù)，而且還可以更低廉的價格提供產(chǎn)品，從而搶占了Hoover和Eureka的原有市場?！　〗裉?，很多公司也把工程部門、設(shè)計部門、財務(wù)部門和客戶服務(wù)部門業(yè)務(wù)進行外包。這樣做的目的不是單純地為了降低成本，如果運作得當(dāng)，這樣的外包可以給公司帶來不少收益。舉個例子，雖然把工程部門全部外包到印度可以降低一半的成本，但如果公司僅僅將四分之一的工程部門業(yè)務(wù)進行外包，同時增加工程師的人數(shù)，就可以提高公司的整體工程業(yè)務(wù)能力。但是，并不是所有的產(chǎn)品，或者一條產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的所有部分都適合進行外包。只有具體情況具體分析操作才能帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在決定外包哪些業(yè)務(wù)、外包到哪里、如何操作時，必須考慮到內(nèi)部成本因素和組織運作流程因素。即使外包是種正確的選擇，許多公司在實現(xiàn)的過程中也需要不斷地學(xué)習(xí)。　　由于在低成本國家進行外包充滿了不確定因素，要把外包操作管理好絕非易事。在不同國家外包，相應(yīng)的交貨時間、交貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量可能會存在很大的差異。例如一家美國公司在準(zhǔn)備將業(yè)務(wù)外包到中國的過程時，發(fā)現(xiàn)該國不同廠商關(guān)于某些同類產(chǎn)品之間的報價差異居然高達80％。而在美國，這些產(chǎn)品的報價差異不過2％～5％。因此，廠商們必須制定嚴(yán)格的采購程序，如對供應(yīng)商的運作和成本進行初期審計。歐洲的許多公司發(fā)現(xiàn)，在低成本采購方面東歐的一些國家和亞洲國家相比毫不遜色。盡管勞動力成本較高，但綜合考慮期間費用和運輸費用等采購成本之后，東歐國家并不輸給亞洲國家?！　〔扇∫韵碌囊幌盗胁襟E有助于公司在低成本采購的競爭中做好準(zhǔn)備：第一，制定大膽的目標(biāo)，并創(chuàng)造機會讓內(nèi)部組織去實現(xiàn)目標(biāo)；第二，統(tǒng)籌管理，避免部門間產(chǎn)生沖突抵觸；第三，專人負責(zé)全公司的低成本國家相關(guān)業(yè)務(wù)運作；第四，確定部門結(jié)構(gòu)之間合理的銜接關(guān)系和激勵方式；第五，保證這些全球的努力有足夠的資源；第六，及時頻繁的交流溝通?！　“盐招聶C遇　　對于耐用品廠商而言，這是一個激動人心的時刻。它們正面臨著從那些弱小的國內(nèi)外競爭對手中奪取更多市場份額的絕佳機遇。能否在商戰(zhàn)中獲得競爭優(yōu)勢，取決于這些公司在以下四個主要方面的行動速度如何：首先，了解客戶。你對消費者的需求了解多少？掌握了這一信息，可以幫助你在合適的時間為客戶提供合適的商品，從而在市場上占得先機?！　∑浯?，建立商業(yè)伙伴關(guān)系。只有和最大的、增長最快的零售商們建立雙贏的合作關(guān)系，才能使自己超越其他的供應(yīng)商競爭者。通過“發(fā)現(xiàn)”來增加互相的了解，這樣不僅可以為貿(mào)易雙方帶來新的增長，而且可以使你的公司在市場競爭中獨占鰲頭?！　≡僬撸浞掷卯a(chǎn)品創(chuàng)新。即使消費者對你的產(chǎn)品忠誠度極高，但當(dāng)其他公司可以提供更出色的產(chǎn)品時，他們還是會離你而去。通常來說，耐用產(chǎn)品的創(chuàng)新不僅成本高昂，而且頗費時間。但這并非絕對。如果采取靈活性高的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，那么不僅可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，而且創(chuàng)新的成本也可以得到降低。只有這樣做，才能保證客戶的忠誠度。不要讓其他競爭者在產(chǎn)品創(chuàng)新方面勝出一籌?！　∽詈?，保證經(jīng)營效率。表面上看起來，把所有生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移到低成本國家似乎是合情合理的，但事實果真如此嗎？這樣做會不會導(dǎo)致你的供應(yīng)鏈拉長，從而無法對消費需求做出快速反應(yīng)？考慮到政策的不穩(wěn)定因素、能源價格以及運輸問題，這樣做會不會反而降低了你的經(jīng)營效率？如果操作不當(dāng)，把工程部門和客服部門轉(zhuǎn)移到低成本國家甚至?xí)瞎镜暮笸?。因此，在做這樣的決策之前，首先要考慮到部門轉(zhuǎn)移之后對系統(tǒng)帶來的整體成本，然后才能夠選擇出最具競爭力的經(jīng)營模式?！　≡诟偁幦找婕ち业哪陀闷沸袠I(yè)中，想要勝出并非不可能。但這需要縝密的計劃和堅決的實施來作為保證。成功的關(guān)鍵就在于把握先機。

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