關于產(chǎn)品，喬布斯一直會問兩個問題，第一，如何提供更好的使用者經(jīng)驗，第二，如何讓消費者有愉快的感覺。這兩個問題沒得到滿意的答案，喬布斯就不會放過自己。

    蘋果從賣計算機，到變成賣使用者經(jīng)驗、賣流行，是完全不同的定位，其它人不斷追問的是如何研發(fā)新技術、降低成本，喬布斯總是把成本放在最后面，沒有百分百滿意的產(chǎn)品，即使省下90％的成本，對他而言也沒有意義。

    創(chuàng)新的兩難：越成功越怕冒險

    喬布斯式的創(chuàng)新，臺灣能從中領悟些什么？

    德國紅點（RedDot）設計獎總裁查克（PeterZec）觀察，把阻礙公司創(chuàng)新的障礙，稱為“創(chuàng)造力的兩難”（CreativityDilemma），“當公司越成功，就越怕冒風險，越難創(chuàng)新。”如何管理創(chuàng)新的風險，是最困難的挑戰(zhàn)。

    喬布斯的做法，是先重新定義自己。在個人計算機市場，蘋果已無法打敗微軟，臺大工商管理系教授郭瑞祥觀察，蘋果必須找出計算機之外還沒被滿足的需求，才能塑造改變游戲規(guī)則的破壞性創(chuàng)新。

    創(chuàng)新的挑戰(zhàn)：點子變賺錢產(chǎn)品

    蘋果的創(chuàng)新有三個層次，第一層把自己的定位從高科技公司，變成一家賣使用者經(jīng)驗的公司；第二層，不但設計出好用的產(chǎn)品，還要找出商業(yè)模式，發(fā)展自己的平臺；第三層，蘋果把自己的產(chǎn)品定位成一種生活形態(tài)，是一種流行，像LV、蒂芬妮（Tiffany）一樣享有品牌溢價。

    郭瑞祥長期研究創(chuàng)新，他分析，創(chuàng)新的目的就是獲利，要把點子變成錢，必須先把點子從創(chuàng)意變成實際的產(chǎn)品，“這叫創(chuàng)新，”有了產(chǎn)品不見得會獲利，還要思考如何建立商業(yè)模式，“這就是創(chuàng)業(yè)。”

    創(chuàng)新的挑戰(zhàn)在于，前端吸取點子的范圍要廣，中間要有一個機制，像篩子一樣的去篩選，后面要有人用創(chuàng)業(yè)的方式去養(yǎng)大這個點子，要管理創(chuàng)新，既不是放牛吃草，也不能用監(jiān)督式的硬逼。

    怎么篩選新點子？蘋果內部有一個神秘的流程，稱為蘋果新產(chǎn)品開發(fā)流程ANPP（Applenewproductprocess）。

    CEO扮演產(chǎn)品經(jīng)理角色。喬布斯花最多時間做的，就是產(chǎn)品經(jīng)理這件事。這個創(chuàng)新流程里，最特別的是喬布斯從頭參與到尾，他花最多時間的地方，就是親自參與新點子的審查。

    頂尖員工開機密動腦會議。喬布斯會把核心研發(fā)員工派到店面服務客戶，觀察消費者的反應，再把觀察結果帶回蘋果。他也會鼓勵內部員工提案，即使是一般員工，只要提出讓喬布斯欣賞的想法，就可能獲邀參加“頂尖一百”的機密腦力激勵會議，在蘋果，這是無上的榮譽。這種混合高壓和鼓勵的“創(chuàng)造性沖突”，就是喬布斯吸收點子的秘方。

    1700小時的討論，就做一件事——磨點子。